Une classification décoiffante des managers

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Une classification décoiffante des managers

Le Professor Mitch Maidique,, a partir des travaux de  Jean Piaget, Lawrence Kohlberg, and son collègue, Robert Kegan produit une étude statistique réalisée à partir d’une question simple : question adressée à des responsables d’organisations :

Pour « qui travaillez –vous » ?

Au service de « QUI » et de « Quelles valeurs » mettez-vous vos talents ?

Mitch Maidique ***  is Professor of Management and executive director of the Center for Leadership in the College of Business Administration at Florida International University.

L’exercice commande  trois illustrations pour chaque item revendiqué ..

La hiérarchie établie, apporte plus de renseignements sur la motivation et le type de leadership du candidat, que beaucoup d’autres tests de personnalité, ou profils de personnes testées pour leur parcours professionnel.

Le management est désormais invité à répondre de la motivation de ses équipes, et éventuellement à décliner des mesures appropriées à maintenir cette motivation haute; pour le bénéfice direct des employés, pour le bénéfice des clients. La question souvent posée au management est : comment motiver les autres? La réponse évidemment est : vous ne pouvez pas motiver qui que ce soit ! Vous pouvez simplement créer les conditions pour emmener l’adhésion des gens. Quelles sont ces conditions ? Si la réponse est simple, le process l’est moins. La motivation suppose que les gens vous, font crédit, ou croient au Projet, ou s’investissent pour le futur. Les gens ne s’investissent que s’ils se savent partie prenante du projet. Il sont besoin de comprendre les développements, et y participer, il sont besoin de mesurer leur contribution,de prendre part aux décisions, et se sentir valorisés dans les succès obtenus.

Mesurer en conséquence les degrés d’implication des managers, et l’engagement conséquent, leur capacité  à emmener les équipes,  prend tout son sens, si on élucide les ressorts de leur propre motivation. Plus l’empathie est présente et plus la personne risque d’offrir loyauté et engagement sur des objectifs convenus.

Les premiers échelons correspondent (indépendamment du niveau d’intelligence ou de connaissances acquises, ou du statut socio professionnel ) à des stades de maturité repérables : les sujets peu différenciés de leur univers perceptuel, et de leur conditionnement d’origine, se comportent de façon ego centrée, contrôlés par des pulsions et focalisés sur la recherche de satisfaction de leurs besoins ;  leur socialisation est ainsi limitée à l’horizon de leur propre survie.

Ainsi :

  • Les sociopathes : (niveau 1)identifiés comme foncièrement a-sociaux ils montrent très peu d’empathie et enclenchent des processus destructeurs, envers eux-mêmes, envers les autres, ont peu ou pas de respect  pour les règles. Ils ne représenteraient qu’un faible pourcentage de la population (moins de 1%) majoritairement des hommes.
  •  Les opportunistes ( niveau 2) se demandent d’abord : qu’y a-t-il à gagner pour moi là dedans ? « Soi et sa carrière » : ceux qui ne se satisfont jamais de ce qu’ils ont. Les opportunistes aiment les possessions, et accumulent des richesses. Ils se comportent en hommes de pouvoir, et pour défendre leur territoire, ils n’ont pas d’hésitation, ce sont des guerriers :  soi/ pas soi ; ils représenteraient 30% des effectifs.
  • Les suiveurs caméléons (niveau 3) qui  fuient et le combat et se déguisent au gré des circonstances, compteraient environ pour 15% dans les rangs. Influençables,  ils sont en général instrumentés par d’autres :   références personnelles absentes et instinct de survie développé .
  •  Ensuite (niveau 4) viennent les « performants » (40%) très prisés dans les organisations puisque ceux là ne questionnent pas le système et appliquent rigoureusement les règles édictées par la hiérarchie ; il se révèlent des auxiliaires précieux, dévoués à l’idée qu’ils sont  partie prenante du système et identifient  leur rôle à la notoriété ou au prestige de l’organisation.

Un bémol d’importance : l’ambition personnelle, a pour effet de substituer les besoins du plus grand nombre, le besoin du sujet à se hisser au top : ceux-là travaillent en fait pour l’idée de leur grandeur et risquent des erreurs de stratégie par absence de discernement ( confusion de l’ego qui se présente au cours de l’histoire, lorsque les succès euphorisent le sujet  sensible à la « reconnaissance sociale » )

Ils  prennent littéralement racine dans le terreau de l’entreprise, et remportent des challenges remarqués. Ces succès ont parfois des effets dévastateurs, lorsque des choix stratégiques engagent l’avenir de l’entreprise, dans l’ivresse des performances acquises. La performance à coups de bluff ,pour des résultats immédiats,  sans vision stratégique, est le pire ennemi du développement à moyen et long terme.

Un exemple rapporté par Pr Maidique  est celui de du constructeur informatique HP – qui  fut dans les années 80, un des leader sur son domaine ; le succès faisait dire à son président : je suppose que nous avons trouvé le moyen de faire de meilleurs produits que nos concurrents.  Sous la houlette de l’un des CEO, Mark Hurd, les actions de HP ont doublé, et consacré l’appétit de richesse et de succès de nombre d’actionnaires ; ce résultat fut notamment obtenu par la compression des budgets de la recherche, qui sont passée de 6% à 2,5 % du chiffre d’affaires. Les marges de profit ont immédiatement confirmé la confiance dans l’avenir de cette entreprise.  L’absence de discernement de Mark Hurd, sur l’impact de l’appauvrissement de  la ressource intellectuelle et créative de l’entreprise, explique cependant la position actuelle de l’entreprise. Où en est HP aujourd’hui ? son dernier produit innovant : le « touch pad », a fait une entrée tardive sur le marché quand le Ipad dominait déjà les ventes.

Un des exécutifs de HP s’exprimant dans Wall Street Journal, dit « nous sommes le numéro 5 dans une course partagée par 4 concurrents »..

  •  Les « bâtisseurs » (niveau 5)  sont des sujets d’exception, (10%) qu’on cherche à modéliser : ces leaders s’inscrivent sur le long terme et ne se laissent pas séduire par les mirages des profits à court terme, ni impressionner par les spéculations  des places boursières. Ils ont développé une connaissance avec la  conscience des systèmes les plus étendus et embrassent des projets ambitieux pour leur organisation, et la société. Ils influencent leurs pairs par leur énergie, le sens de leur intégrité, et leur enthousiasme.  Ils sont à l’origine de grandes réussites, qui ont impacté notre vie.
  •  Les leaders « transcendants » : si les « bâtisseurs » sont des exceptions, plus rares encore, (5%)sont les leaders « transcendants » (Le niveau 6) qui ont su catalyser des tournants majeurs  dans la marche du monde ; le Pr Maidique explique qu’ils ont acquis le sens d’une « transcendance » et ont su dépasser leur parti politique d’origine, par exemple, ou groupe ethnique, ou racial, ou culture d’origine. Ils ont comme Nelson Mandela  appliqué des valeurs universelles, dépassant la souffrance de  l’opprimé, celle qui accompagne  la violence libératrice, et la haine raciale retournée contre l’oppresseur.

Ce sont des  citoyens du monde, qui invitent à reconsidérer l’échelle du Beau, du Bon et du Juste, comme valeurs refuge, avec le concept d’universalité du caractère humain.

 

niv

 

%

 

type

 

QUI servent-ils ?

 

Mode de pensée et d’action

 

6 5% transcendants Société (civilisation ? ) Pensent au delà de l ‘institution qu’ils gouvernent en s’assurant que l’institution progresse bénéficiant à la  communauté la plus large
5 10% Bâtisseurs institution Contribuent à faire avancer l’institution et les autres,  par leurs talents
4 39% Les performants Obéissent à des normes édictées au dessus d’eux (non questionnées) Ils participent à exécuter les tâches plient aux injonctions venant de plus haut ( hiérarchie, conseil d’administration, etc. ) sans autre questionnement
3 15% Les caméléons Suivent les courants et les vents Ils s’adaptent à l’environnement et peu importe le groupe, ils se trouvent souvent instrumentés par les autres
2 30% Opportunistes Eux-mêmes Les opportunistes n’affichent aucune considération pour leurs « amis », famille ou société ou institution ; ils ne servent qu’eux-mêmes, et ne pensent qu’à leur propres bénéfices (carrière ou autres)
1 1% sociopathes personne Individualité destructive. Personnes  ne sachant se situer

 Parce que  notre époque se prête désormais à l’obligation de résultats chiffrés,  il est intéressant de trouver des variables de comportements, engageant les ressources de l’entreprise ou de l’organisation ;  Il existe des marges de productivité avérées, si l’on retient que le temps passé à ce qui est important pour la personne, ne l’est pas pour  l’ensemble des autres parties prenantes dans l’organisation .…

Efficacité, performance ou efficience, que défendons nous ? Quelles inférences entre la société, le fait politique et le vecteur économique qui règle désormais les échanges mondiaux ?

Plus spécifiquement se trouve questionnée la place de l’homme, qui a choisi la modernité et la liberté de choisir son destin, sans tutelle autre que celle de la Raison au service de valeurs universelles. Composantes civilisationnelles ?

Ainsi le charisme de certains managers peut contrarier le destin d’une grande entreprise : ils ont ce talent de capter l’adhésion de leurs collaborateurs ; mais sans le discernement (valeurs ? pertinence de la vision ? intégration de la complexité ) des effets à moyen terme de décisions stratégiques  sensibles,  ils peuvent endormir l’esprit de créativité et provoquer la perte  l’avantage concurrentiel.

La confusion des valeurs est  à l’origine de nombreuses  décisions

Le CV, c’est un peu la rencontre amoureuse : on montre ce qu’on a de meilleur, le but étant de séduire .

Les valeurs ( ce qui est important pour la personne) sont ce qui dans la durée vont révéler la fiabilité, l’intégrité, la loyauté, la capacité à créer la confiance, la crédibilité, l’ouverture aux autres, la capacité à soutenir et valoriser l’équipe, transmettre des savoirs, mettre en confiance, stimuler les initiatives, encourager les talents, accepter l’erreur, faire crédit aux autres des  initiatives heureuses, leur renvoyer une image positive des succès obtenus, ….

 Les qualités essentielles du leadership, personnel ou professionnel, peuvent contenir en deux capacités majeures :

 A) Savoir jouer le rôle de  plusieurs avatars et penser comme eux, sentir comme eux et comprendre les ressorts de leurs comportements – sans se départir du « tout » dont il émane (sa propre perception de la réalité) : savoir accepter la critique (évaluations) et la transformer en dynamique de progression (à titre personnel, ou au titre de la conjoncture)

B)  gérer son temps de vie : remplir son agenda des rencontres qui nourrissent les projets et rendent compte de l’adéquation entre ce qui est dit et ce qui est fait ; déjouer les pièges de la distraction. Se trouver en cohérence avec un système de valeurs éprouvées.

Les capacités accolées aux expertises professionnelles recouvrent de nombreux chapîtres (communication, tenue de réunion, médiations, résolution de conflits, structuration des projets, planification , ordonnancement, coaching, etc. .. tout cela s’acquiert et s’expérimente.

 Certains leaders sont passionnés, mais ils ne sont pas efficaces pour soutenir leurs équipes. Le soin apporté aux ressources humaines veut que soit mesurée l’attention portée aux équipes, pas seulement en terme d’exigence, mais de soutien réel dans les difficultés au quotidien.

On ne s’improvise pas « bâtisseur ». On en connait des légendaires.

Leur but n’est pas ‘accomplir une prouesse, mais  d’inspirer les autres, leur proposer du sens quand ils doutent, d’assurer le long terme, et la performance au présent. C’est cette souplesse qui donne de la force, et leur évite les pièges de la tentation de l’immédiat (les mirages du marché, les alléchants gains spéculatifs). Ils s’inscrivent dans une vision ambitieuse du futur de leurs organisations ( R&D) et contaminent l’ensemble des acteurs avec leur enthousiasme, et le sens de leur intégrité.  Ce sont ceux qui inspirent des livres, qu’on cherche à modéliser, à comprendre et qu’on porte aux nues

commnentaire vivement apprécié

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