Apprendre à piloter sans carte

Rarement l’actualité a autant fourni de prétextes à questionner notre compréhension de la gouvernance. Crise après crise, des logiques s’affrontent, et après le déni du risque, survient l’état de « sidération », qui perturbe notre esprit. D’après Patrick lagadec, les décideurs ne sont pas outillés aujourd’hui pour gérer les crises, la complexité et le phénomène de la mondialisation. On se rassure, mais on est avec des vagues de tous les côtés et donc le problème ça n’est pas de dire : ça y est , je l’ai passée, c’est fini ! …mais de traverser des univers chaotiques et turbulents qui sont aujourd’hui notre théâtre d’opérations ; c’est de préparer culturellement  intellectuellement et psychologiquement les dirigeants à travailler, alors qu’il n’y a pas de carte !

sidération

L’interview ci -dessous transcrite, a été menée par le journaliste Stephane Soumier, et Patrick Lagadec, Patrick Lagadec est un chercheur français spécialiste de la gestion du risque et de la gestion de crise. Il est directeur de recherche au sein du laboratoire d’économétrie de l’École polytechnique.

Concept des méga crises

Stephane Soumier   « Plus aucune crise n’est simple. Il faut qu’on se mette ça en tête. Chaque crise est complexe et mondiale. Que nous apprend là dessus la crise grecque Patrick Lagadec ? »

Patrick Lagadec   Elle nous apprend qu’il n’y a plus de petite  tactique bien limitée ; nous ne vivons plus dans des bocages : tout est immédiatement aujourd’hui en systémique et en volatilité totale. Or avec ça nous avons les outils qui ne fonctionnent  pas là dedans ; nous avons l’habitude d’avoir des petits  bocages  et chacun ses petits outils bien techniques, avec la croyance que ça va marcher. Ca va marcher… On a des petits outils pour des méga crises ; ce référendum grec, tout à coup devient la fin du monde ! Tout simplement parce qu’on ne sait pas le gérer, qu’on ne sait pas le lire , c’est ça l’idée. Comme la fin du monde parce que Fukushima ne rentre pas dans les plans prévus, parce que le volcan Grimsvoetn ne rentre pas dans plans prévus, le H1N1 n’est pas le H5N1, et à chaque fois c’est la « tétanisation » parce que avant nos sculptures , c’est « non !  n’en parlez surtout pas, parce que si ça sort du cadre que j’ai, je ne peux plus rien faire ; donc immédiatement si on n’a pas « ça », c’est « tétanisant » .. …attente …et  après c’est le tocsin en disant «  vite , vite, et on reste le nez collé à la vitre, alors que la seule solution c’est de se reculer un peu pour être capable de réfléchir, d’anticiper,  d’accepter les défis tels qu’ils sont ; et ensuite, avec les uns et les autres,  de construire un futur qui tienne le choc, et non pas, j’utilise mes outils, donc c’est résolu !

Stephane Soumier   « Vous appelez ça « sidération » mais ce qu’on voit, aussi, le jour , le jour, c’est qu’avant même qu’on ait le choc, dès qu’on évoque ce qui sortirait un peu du dessous des tapis, il y a déjà « sidération » ! 

Patrick Lagadec   « Mais bien sûr !  ce que j’entends surtout, c’est, ne venez pas nous inquiéter ! alors qu’il faudrait le prendre en compte, et comme ça on évite d’avoir des impasses les unes après les autres ».

Stephane Soumier   «  Je peux vous dire et je peux dire à l’ensemble des auditeurs et téléspectateurs, c’est ce qu’on a vécu sur la problématique de la sortie de l’euro, ; nous avons eu des gens très sérieux, qui m’ont dit … mais évidemment les micros étaient fermés, « arrêtez de parler de la sortie de l’euro, ne parlez pas de la sortie de l’euro, c’est trop grave, ne dîtes rien, ne dîtes surtout pas ce qui est grave !

Or tout le monde l’a déjà compris, donc on a perdu sa crédibilité, et très très vite on va perdre sa dignité parce que la question, c’est , attendez !  est-ce que quelqu’un pilote l’affaire ? et surtout n’ inquiétez pas les pilotes ! Là où on se sent très mal, c’est si un commandant de bord vous dit : je me pose parce qu’il n’y a pas de brouillard et que vous ne voyez rien ! là ça va être terrible ! Il vaut beaucoup mieux dire : là nous avons un sérieux problème, et on l’étudie à l’avance. Et là il y a une formation extrêmement rapide à faire : aujourd’hui tous les gens qui sont en position de pilotage – pour être capable de changer de logiciel, et se mettre sur la discontinuité  qui est le problème aujourd’hui. Par définition, c’est imprévisible.

Stephane Soumier   « Ce que vous dîtes, c’est qu’on va avoir à faire face à des ruptures tout de suite, colossales et mondiales ; et par définition c’est indéfinissable et im-préparable Patrick Lagadec ?

Patrick Lagadec   «  Oui mais le problème qu’il faut gérer, c’est changer complètement d’approche ; c e qu’on fait aujourd’hui c’est qu’on vous vend des outils qui vous donneront les réponses et vous vous protègeront de toute surprise ; ce qu’il faut faire aujourd’hui, c’est préparer les gens à être surpris et à être créatifs, avec d’autres, en situation pour lesquelles on n’a pas les plans ; et ça c’est complètement opposé à tout ce qu’on fait en préparation et de risque et de crise. »

C’est justement ça  le passage qu’il faut faire aujourd’hui et si on ne le fait pas, comme le disait Sun Tsu, ( l’art de la guerre ) on sera défait à chaque bataille ! on sera défait à chaque bataille parce que l’ennemi vous attaque dans votre stratégie, et il dit : «  il suffit de deux garde champêtres pour s’emparer d’un pays ! et c’est ça le sujet ! Est-ce que je suis capable d émettre au niveau des attaques , des stratégiques aujourd’hui, qui ne sont plus de l’ordre du petit bocage, mais qui sont globales. Donc l’ensemble des responsables aujourd’hui devraient avoir en tête qu’ils ne sont pas préparés à la prochaine crise. Ca c’est clair !

Stephane Soumier    « Ne cherchez pas à comprendre, vous ne pouvez pas comprendre ; il vous faut une méthode pour à chaque fois affronter la prochaine crise sans la comprendre, c’est ça hein ? »

Patrick Lagadec   « Vous n’aurez pas la carte et c’est cette absence de carte que vous aurez à  traiter,  pour en faire une, et avec les acteurs, pas avec vos outils. Vous l’avez compris, les outils sont incomplets ; c’est dire qu’en terme d’entreprises, les DRH aujourd’hui vont avoir des rôles majeurs parce qu’il s’agit de travailler les uns  avec les  autres ; et personne n’aura la solution technique, qui permet d’étouffer toute question,

C’est avec l’ensemble des corps sociaux, aussi bien à l’intérieur de l’entreprise, qu’à l’extérieur, que nous allons devoir faire ces cartes, et forger ces « futurs ». Mais si on est « tétanisé » on ne fait rien, on ne fait qu’appliquer des recettes d’après 29. Alors on vous raconte l’après crise ! «

Stephane Soumier   «  Et alors c’est là où vous  dîtes, on perd d ‘abord sa crédibilité et ensuite on perd sa dignité ?

Patrick Lagadec   « Et on en vient justement à cette idée, qu’on est tellement perdu, qu’on trouve  dangereux et même scandaleux d’aller interroger le peuple grec. On arrive à ce paradoxe ultime, que tout  à coup la démocratie nous fait peur ; il n’y a plus aucune réponse autre que l’outil que j’ai, et donc je suis complètement focalisé sur  cet outil, en disant : surtout ne montrez rien ! et moi ça m’a rappelé ce que Kissinger disait sur Sadate en 73 : nous n’avons rien compris ! ils attaquent Israël alors qu’à priori  il ne peut que perdre  et c’est ce qui va se passer , il ne peut que perdre !  Et Kissinger dit : c’était une faille intellectuelle, et j’aurais dû le comprendre ; nous avions pour la première fois un dirigeant qui lançait une guerre, qu’il savait ne pas pouvoir gagner, uniquement pour restaurer la dignité de son peuple ! Il y a quelque chose de ce genre là. Il y a d’autres éléments comme le burn out  de tous les dirigeants, parce que quand vous êtes 24h /24 sur un sujet que vous n’avez jamais voulu regarder, à la fin, eh bien tout craque ! Et c’est comme ça que le PDG de    XX      est à l’hôpital, que le DH de BP a un problème majeur de communication à chaque fois qu’il fait quelque chose etc etc … et que le Cabinet grec est cisaillé. Et ça ce sont des symptômes d’une non préparation : donc le vrai sujet n’est pas mettre des cellules de crise à tous les étages, c’est pas d’avoir des plans  pour tout,  c’est de préparer culturellement  intellectuellement et psychologiquement les dirigeants à travailler, alors qu’il n’y a pas de carte !

Ce qui est complètement contraire à toute notre éducation ! et la suite  c’est , on ne devrait jamais avoir le droit de dire «  le problème est réglé ».

Stephane Soumier  ben.. il faudrait qu’il le soit !

Patrick Lagadec  Oui mais si je vous écoute on n’est jamais sûr qu’il le sera vraiment parce que la mega crise va survenir ; On est avec des vagues de tous les côtés et donc le problème ça n’est pas de dire : ça y est , je l’ai passé, c’est fini ! mais de traverser des univers chaotiques et turbulents qui sont aujourd’hui notre théâtre d’opérations ; et donc ça suppose d’autres choses : grande flexibilité et grande intelligence stratégique à long terme ; et surtout travailler les uns avec les autres parce que si on perd la texture,  alors là vous perdez toute  cohésion ; et ça vous donne l’Argentine ! C’est : qu’ils s’en aillent tous !  et à tous les étages ! et à ce moment là, on fait quoi ?  On ne sait plus – et malgré tout, moi Chef d’entreprise, j’ai des décisions d’investissement d’entreprise à prendre. Moi j’ai besoin d’un socle sur lequel m’appuyer. Comment je fais ?

Si vous le dîtes, tout est instable et que je vais trouver à l’intérieur des « cônes de possibilités » quelque chose qui fasse sens, quelque chose sur lequel les gens peuvent  adhérer – j’aurais clarifié les grandes impasses et les grands précipices à éviter, et j’aurais une capacité à côté d’anticipation à tout moment, des signaux que je n’avais pas vus et je vais comme ça piloter, mais dans un cône que je tiens, et non pas : « j’ai un objectif et je passe, sinon, c’est la poule qui traverse la rue dès qu’elle voit une voiture !

Stephane Soumier  « E t donc là j’ai un problème majeur : je pense  à ces tests de résistance , ces fameux tests de résistance bancaires  – qui ne voulaient pas tester la défaillance d’un état ; et voilà que c’est l’exemple même de ce qu’il ne faut à un moment ou un autre qu’on s’arrête de faire , hein Patrick ? »

Patrick Lagadec   « Donc on joue à se rassurer ; c’est intéressant de le faire sur un point tactique. Il faut le faire. Cependant la question que je pose toujours – est-ce que vous avez ouvert des questionnements  dans le « hors cadre » ? est-ce que vous êtes capable de les tenir ? est ce que vous êtes capable d’en discuter les uns avec les autres ? et non pas les mettre sous le tapis ? »

Stephane Soumier  Apprendre à gérer le chaos tranquillement.

A suivre

Cadre de haut niveau, rayonnement international, ruiné en deux ans.. comment la descente est possible?

Chef d’entreprise mis en faillite et ruiné en quelques mois… la chance du débutant?

Confort financier de deux cadres brillants, accident de vie, spirale infernale et processus impitoyable de l’endettement, désocialisation  et chute…

Situations exceptionnelles?

logiciel de pensée

Ou  les crises sont-elles inéluctales : seule l’accélaration du temps des affaires trouble notre logique

On parle de « logiciel de pensée » :  qu’est-ce à dire?

Que devient la loyauté dans le travail? …si ce qui est vrai aujourd’hui  ne l’est plus demain?

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