Rendre compte à GOD-OT : l’évaluation annuelle des salariés et les leviers de progression

 

godotIllustration du couple Maître/esclave *** dans la pièce de Samuel Becket que Michael Kern propose ( ref linkedln) pour illustrer l’usage du concept d’évaluation (notation, classement ) des salariés dans l’entreprise

La pièce « en attendant GODOT » de Samuel Becket, fut un succès improbable. C’est un théâtre dépouillé de l’essentiel. Et c’est paradoxalement ce qui a fait son succès. C’était tellement vague que son sens était ouvert à n’importe quelle interprétation.(sociologique, philosophique, burlesque, mystique.. )

*** Deux hommes entrent en scène : l’un est surchargé de bagages, et a le coup ligoté par une corde, que l’autre le tient en laisse avec un fouet
Le Maître s’appelle Pozzo. Il se présente comme le propriétaire des terres et aussi de l’autre homme : Lucky ( Lucky « le chanceux » en anglais) … ironie de l’auteur
Pozzon explique qu’il utilise Lucky comme une bête de somme, mais qu’il va bientôt le vendre, car il ne lui sert plus à rien , « sauf à penser « . Beckett montre que dans ce monde absurde, penser n’est plus une option valable : réfléchir ne sert à rien..

MK, Consultant américain, replace l’exercice annuel de notation/évaluation des salariés, dans une sorte de tradition historique, liée a l’industrie, à la gloire de la Performance. Chaque année, la plupart des entreprises américaines ( et leurs filles dans le monde) s’engagent dans un replay – version de ce jeu célèbre, que j’appellerai « établissons une classification des bons et des moins bons, pour GOD-OT. On sous entend peut-être que Dieu (GOD-ot) – ou ses représentants sont de la partie … »

Les gestionnaires, dit-il, prennent des concepts vagues comme «initiative» et «créativité» et appliquent leurs propres interprétations au service de la cause. Le résultat final est résumé dans la note de performance des employés. Un 4,5 pour Amy. Un 3,4 pour John. Les gestionnaires ont effectué ces examens annuels pendant des décennies, en évaluant d’abord chaque employé sur un certain nombre de «compétences». Mais les employés ont raison de se demander si leur manager peut  évaluer avec précision une «flexibilité» de 2.0 ou un «jugement» de 3.5.

Qu’il s’agisse de « créativité » ou « sens de l’initiative » , concepts très vagues, les managers se livrent néanmoins à des appréciations, des notations biaisées par leurs propres représentations. A quoi mesurez vous que X est « flexible » ? est ce indépendant des enjeux personnels ? est ce indépendant du contexte ? Le résultat final est résumé dans la note de performance des employés, appliquée à leurs compétences . Ainsi en stimulant la motivation des « bons employés » ( thèse psycho-sociale du système de récompense) on favoriserait le développement de l’entreprise. Les grilles indiciaires, pouvant illustrer des marges de progression. Les gestionnaires ont effectué ces examens annuels pendant des décennies, en évaluant d’abord chaque employé sur un certain nombre de «compétences». Le résultat final est reporté dans la grille indiciaire de référence, indiquant la note de performance des employés. Un 4,5 pour Amy. Un 3,4 pour John. Mais les employés ont raison de se demander si leur manager peut les évaluer avec précision une «flexibilité» de 2.0 ou un «jugement» de 3.5. Des études psychologiques ont également pointé les faiblesses des systèmes , basés sur des jugements de valeur univoques :  le fait d’étiqueter des personnes avec une forme quelconque de notation numérique ou de classement génère automatiquement une réponse du cerveau reptilien, réaction de survie, : « bats-toi ou sauve-toi » « de lutte ou de fuite»,  qui, on le sait court-circuite tout discernement , échappe à toute rationalisation». Les experts du cerveau expliquent aujourd’hui, que cela implique « le même type de » comportement du  primate » devant une menace imminente, telle une confrontation avec un animal sauvage. »

Plus important encore, ils sont, à juste titre, sceptiques quant à la question de savoir si chacune des compétences sur lesquelles ils sont évalués traduit correctement leur investissement global, notation généralement combinée en proportion égale, pour établir un jugement final ( note globale) . Aujourd’hui, les organisations ont commencé à remettre en question la valeur des évaluations managériales. Ces organisations confrontées à des situations complexes, dans une concurrence mondiale, sont à la recherche de stratégies nouvelles. Compétition oblige, productivité oblige.

Les gestionnaires sont mal à l’aise quand ils sont mis dans la position de «jouer à Dieu»

(citation M Kern) En passant, ce questionnement n’est pas nouveau.  Dans « Evaluation et rendement pris à partie », Douglas McGregor a écrit que «les directeurs sont mal à l’aise quand ils sont mis en position de« jouer à Dieu ».» Il a réclamé «un nouveau concept – pas un compromis. Ainsi « les managers ne sont plus juges, mais se retrouvent à l’écoute, en s’appuyant sur leur propre connaissance de l’organisation pour conseiller, orienter, encourager les collaborateurs à développer leurs propres potentialités ». McGregor a écrit ces mots en 1957. Il nous a fallu près de 60 ans pour réformer ce système profondément défectueux. Aujourd’hui, des entreprises comme Cargill ont expérimenté un groupe de test autorisé à travailler dans un environnement où la notation des employés fut abandonnée . Ce fut un tel succès (90% ont déclaré que leur «expérience était positive») que Cargill a adopté le programme de non-notation pour l’ensemble de son équipe de 150 000 employés. Des entreprises comme Adobe, Gap, Intel et d’autres ont suivi la tendance. Deloitte a déclaré publiquement qu’il s’agissait de «Réinventer le concept de productivité et du rendement» ; ce faisant il rejoignait les rangs de ceux qui ont abandonné le système de notation. Donc, si le modèle de compétences élaboré et ses cotations ne sont pas la réponse, qu’est-ce qui devrait le remplacer?

La question de la motivation, l’appréciation des compétences pour « quoi faire »?

Qu’est-ce qui est recherché dans l’entreprise ? les éléments de langage ont évolué. Mais la recherche de l’efficience vise la compétitivité des entreprises,  dans le grand village mondial, et l’excellence des hommes peut y contribuer.

« Manager et animer une cinquantaine de personnes, recruter, former, créer les instruments de suivi, analyser les rapports et le suivi clientèle, mettre en place des actions correctives, planifier,  optimiser, faire vivre la stratégie d’entreprise, coordonner les différents projets… Il est temps de recréer une mythologie de l’entreprise et attribuer des pouvoirs magiques aux nouveaux Dieux Managers…. Le monde sensible grouille dans les réseaux sociaux, il ondule dans la politique, il se manifeste dans la réactivité de l’instant….

Les nouveaux défis se posent pour l’ensemble de l’organisation de l’entreprise, qui cette fois, est totalement ouverte aux conditions de « son existence »: soumise à la publicité de son savoir (faire) , et l’attractivité de ses produits : le client, flatté et traqué dans les replis de son désir, est la personne que nous chérissons . Mais voilà que le concurrence nous presse :  à quoi mesurons nous leur satisfaction?.. de quels leviers disposons-nous  pour impacter l’efficacité de notre système… ne fût-ce que pour rassurer les actionnaires!  Les gens du marketing savent jouer des leviers psychologiques du « passage à l’achat « .

La dimension du désir ( motivation ) dans la modélisation des compétences, s’est glissé dans l’appréciation du travail. Pourquoi? Parce que l’obéissance ne produit pas le désir ; parce que c’est le désir qui produit l’obéissance ! Voilà l’autorité questionnée, voilà la motivation questionnée. Parce que la démotivation des employés, qui entraîne des sabotages et des nuisances aux effets dévastateurs,  coûte des billions de dollars aux entreprises (source Gallup aux US), on interroge les ressorts des comportements vertueux.  L’enjeu est devenu économique, alors on veut une comptabilité qui rende compte des leviers d’action et des remèdes à inventer…  Revenons au théâtre !

godot

  1. Usons du langage métaphorique, le prétexte nous est offert :
    • le salarié doit-il s’alléger de ses valises? ( Que sont ses valises encombrantes..?)
    • peut-il s’affranchir de la corde? ( est-il libre?)
    • Si le salarié devient « responsable » de son faire, comment mesurer les effets de son investissement ( motivation ) et participation dans la chaine de création de valeur ?

Dans la métaphore, le salarié porte avec opiniâtreté deux  bagages;   il existe un paradoxe entre l’entrave ( la corde) et le comique de ses valises . Non seulement l’acteur  est entravé, mais il s’alourdit de deux valises,  comme pour résister  à n’être « rien » ! Que transporte l’homme-esclave, d’aussi important qui modulerait le « rien » ? Il transporte ce que nous valorisons tous :  l’une des valises pourrait symboliser ce que nous capitalisons,   tous nos titres de savoirs ,  nos titres de possessions, et ce que nous croyons utile pour se présenter dans le monde. Une réplique de cinéma, dans un film mythique, est prononcée par le Chef d’une tribu native du Kenya : peu enclin à laisser les enfants du village apprendre à lire et écrire à l’école:  il ne comprend pas bien l’utilité du savoir dispensé, qui pourrait à terme rendre « sa sagesse » contestable :  » les anglais (colonisateurs) savent lire et écrire, dit-il,… à quoi ça leur sert? ….

Cruelle appréciation du savoir « inutile »,  et cruel constat de la vanité du savoir.  ; sauf qu’aujourd’hui, les développements de l’intelligence artificielle bouleversent la donne :  les informations dont nous avons besoin, sont à un clic ( informatique, communication) ! les robots, sont déjà opérationnels dans nombre de métiers complexes ( médecine, droit  enseignement .. ) et les capacités d’apprentissage de l’IA autorisent nombre d’expertises, très pertinentes, sur des plateformes robots, consultables à distance; nous disposons d’outils d’aides à la décision dans tous les domaines; les interactions homme/machine, déprécient l’importance de la valise « savoir », et déplacent les besoins; c’est de plus en plus, des « facultés hautes » de l’humain  dont on a besoin.

plongeurs-16

j’explore mon monde

L’autre valise« , pourrait aussi figurer une résistance à n’être « rien »; nous sommes des animaux dotés de conscience; on le sait, les esclaves, même enchaînés gardent la conscience de la liberté et de la justice. La seconde valise pourrait  constituer notre réserve de vie « singulière » , ce qui préserve notre différence, ce sentiment d’existence, qui veut que nous soyons « quelqu’un »:  ce repli de dignité qui tient tous les prisonniers, tous les hommes soumis contre leur nature. Dans la même valise, nous dissimulons aussi une moins noble partie de notre humanité; ce que nous croyons  cacher aux autres; nos conflits les plus marécageux  y sont confinés, et ainsi, nous  savons offrir  en surface une parfaite neutralité émotionnelle.  Nous sommes également de bons comédiens de la vie !

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En résumé : deux composantes qui influent et déterminent la qualité de notre présence aux autres :  : l’importance qu’on  donne à son bagage de savoirs, et l’idée de notre dignité singulière, notre différence en somme ; comme le disait Bertrand Russel,  » Si j’étais médecin, je prescrirais des vacances à tous les patients qui considèrent que leur travail est important !  » et il insiste « l’un des symptômes d’une proche dépression nerveuse est de croire que le travail que l’on fait est terriblement important« …

Dans l’entreprise, il ne nous est pas demandé d’agir selon nos sentiments, nos convictions, il nous est demandé une « action » : le contrat qui lie le salarié aux résultats de son travail . Tels des acteurs, nous endossons un rôle, et jouons une partition, en relation avec d’autres partenaires, pour fabriquer au final une histoire.

Dit comme  ça, c’est jouable: tous les enfants aiment les histoires; et si j’en crois mon expérience de coach, tous les adultes s’appuient sur une histoire pour justifier leur version de la réalité ! c’est  la relation à la réalité, et aux autres, qui demande  toujours à être ré-ajustée,  ré-actualisée. L’acteur  rendu au statut de « sujet participatif » ( démocratie oblige ? ) va répondre de son « faire »: il est coresponsable dans une histoire à conduire. Le focus de l’attention orienté « résultats », est dynamisé par un  mécanisme d’évaluation à 360 degrés, pour la rétroaction développementale ; dit autrement, comment savoir si on est bon, quand il n’existe pas de référentiel commun? quand c’est « pas bien« , c’est comment? Dire « je t’aime », ne suffit pas à faire de moi un être aimant ou désirant; à quoi je sais que je t’aime? a quoi je sais que tu m’aimes? invite à un dialogue, à une conscience élargie aux besoins « autres »; rien n’est figé et la relation s’enrichit de nouvelles composantes perceptuelles.

  • A qui va-t-on rendre compte?
  • De « quoi » ( de quels comportements) spécifiquement va-t-on rendre compte?(360°)

Reste la corde, et la nature des liens avec l’autorité 

 Contrairement à tout ce que nous véhiculons comme croyances sur la « liberté », il est très difficile de vivre libre. J’ai appris à l’école républicaine , que nous naissions tous libres et égaux en droit. La liberté, ça ne va pas de soi; l’histoire nous l’enseigne. Mais quelqu’un tient une corde dans notre histoire :  c’est le « Maître »; Le Maître, le Chef, le Patron, le Manager, le gestionnaire…. Le système du pouvoir s’applique  sous toutes les variantes : de l’autoritarisme, ( l’aliénation à la ligne du  parti ) à la complicité fusionnelle ( nous sommes tous pareils !) je t’aime parce que tu es moi, et tu m’aimes parce que je suis toi ;  qui au final a aimé l’autre? De la manipulation séductrice ( je suscite ton désir ) au maniement de la trique policière, l’alternance de la douceur et de la terreur: …  on l’apprend à l’école maternelle : pour éviter les coups, on a besoin aussi de protection , et notre sécurité repose, si possible,  sur des règles admises par tous. La ligne de démarcation entre ce qui est juste, et ce qui n’est pas juste, est fluctuante et soumise à interprétation. Là, l’IA montre la faiblesse de la rationalité mise en équation (algorithmes),  de l’usage de la raison pour traiter des situations inconnues ;  devant l’imprévisible, l’IA  ne peut que tester et répéter , répéter encore, des schémas qu’elle connait .

Dès lors, peut-on avancer que la légitimé ,  la place du « Chef » , de l’Autorité est sous haute tension ? Si le Chef est lui même sur pilote automatique, comme l’IA, les erreurs de jugement, …c’est le risque du « Titanic »? quels sont les curseurs du bon , du mauvais jugement? les critères de la « bonne attitude » : j’aime, j’aime pas, je veux, je veux pas, c’est moi, c’est pas moi.. Comment s’accorder sur ces critères, soumis à la subjectivité et l’expérience de chacun?  Comment éviter les jugements de valeur abruptes? Les critiques meurtrières, l’a-responsabilisation, c’est pas moi, c’est l’autre, je fais ce qu »on » me dit ou pire, je fais comme je peux ! .etc….

Ce qui est recherché, c’est un pari : l’égalité  de valeur et de poids dans la parole et la participation; une nouvelle forme d’intelligence en somme.

Il y a une autre lecture, qui me semble tout aussi actuelle dans la connaissance de la psychologie, et des ressorts de la motivation : la soumission à un pouvoir, quel qu’il soit, est corollaire d’avantages perçus,  par notre petit comptable intérieur . Est ce que ça veut dire, que nous négocions en permanence, les avantages de la captivité? (la corde)  qu’au fond, rien n’est plus effrayant que la poursuite d’un but à long terme, dont l’issue est incertaine ? Sans angélisme aucun, la réponse est oui ! la liberté n’existe pas : elle s’éprouve dans la réalité, et notre  vie se passe, dans l’arbitrage de tensions contraires, où on ne peut écarter notre petit comptable personnel, pour apprécier les avantages et les inconvénients d’une offre. On pourrait laisser la suite aux philosophes et aux chercheurs, si ce n’était que le challenge est très moderne : des influenceurs, politiques ou religieux,  tentent des équilibres périlleux, se jouant de rivalités et d’intérêts, à une autre échelle.

  • Les comportements vertueux, ressortent d’une philosophie qui n’est pas nouvelle : introduire dans la relation, la conscience de l’autre et de la réciprocité. Pas d’injonctions infantilisantes, ( Paternalisme ) mais développement de la Conscience.
  • L’autorité subit une mutation horizontale, sans se départir de ses différents rôles. C’est avant tout une question de « représentations » préhensibles, et compréhensibles , et de stratégies lisibles.
  • il nous faut comprendre comment l’on pense : « Pour te représenter un arbre, tu es forcé de te représenter quelque sorte de fond sur lequel il se détache » (Vinci) .’L’arbre n’est intelligible que dans ses interactions perçues avec ses contextes

L’action de penser les résultats ( l’arbre, les chiffres à atteindre … ) nous invite à appréhender une sorte de matrice, dans laquelle les relations s’argumentent de façons critiques et constructives. Le but de l’évaluation, dès lors est de rendre compte des permanents allers retour ( rétro-actions) entre ce qu’on croit vrai, et ce qui se passe. A ces conditions on peut espérer construire des relations qui s’enrichissent de connaissance et de conscience.

michele.lefebvre.consultant@gmail.com

gentil clown

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