Author Archives: Michele L

Consultante et Coach
S’équiper pour gérer son savoir, ses talents et son expérience

Deviens qui tu es

QUI SUIS JE? ……
Le lanceur de dès
Qui suis-je pour vous dire
ce que je vous dis,
moi qui ne fus pierre polie par l’eau
pour devenir visage
ni roseau troué par le vent
pour devenir flûte…
Je suis le lanceur de dès.
Je gagne des fois, je perds d’autres fois.
Je suis comme vous
ou un peu moins…
Je suis né près du puits
et des trois arbres solitaires telles des nonnes.
Je suis né sans flonflons ni sage-femme.
J’ai reçu mon nom par hasard,
par hasard,
appartenu à une famille,
et hérité de ses traits, ses caractères
et ses maladies :
Premièrement : Problèmes artériels et hypertension.
Deuxièmement : Pudeur devant le père, et la mère et la grand-mère arbre.
Troisièmement : Illusion que la grippe se guérit par une infusion chaude de camomille.
Quatrièmement : Paresse à évoquer l’antilope et l’alouette.
Cinquièmement : Ennui durant les nuits d’hiver.
Sixièmement : Inaptitude flagrante au chant.
Je n’étais pour rien dans ce que je fus.
Le hasard m’a fait de sexe masculin…
par hasard j’ai vu l’astre lunaire,
pâle tel un citron,
courtiser les femmes encore réveillées
et je n’ai pas fait d’effort pour trouver
un grain de beauté
au plus intime de mon corps !

(…)

J’ai la chance de dormir seul,
d’écouter ainsi mon cœur,
de croire en mon talent à déceler la douleur
et appeler le médecin,
dix minutes avant de mourir,
dix minutes suffisantes pour revivre
par hasard et décevoir le néant.
Mais qui suis-je pour décevoir le néant ?

Mahmoud Darwich. Extrait de « le lanceur de dés »

 

 

 

https://poesiemuziketc.wordpress.com/2013/02/11/mahmoud-darwich-poemes/

 

Nouvelle conscience des pouvoirs?

Intelligence collective, nouveaux modes collaboratifs?

Jacques Attali évoquait lors d’une séance inaugurale des salons de l’autonomie et de la santé (SSA) la nécessaire évolution de nos organisations pyramidales liées à notre historique de fermiers, agriculteurs, vers de nouveaux modes collaboratifs de type pécheurs, en organisations maillées ? ( facilitées en cela par l’arrivée des générations Y et Z bardées de leurs supports technologiques communicants et transversaux)

Toucher à la culture de nos organisations est plus qu’un horizon : la réalité du tout monde, impose de façon impérieuse d’innover – sinon de s ‘adapter, au risque de mourir. Le monde hospitalier, impacté par des restructurations du paysage médical, à l’échelle des territoires de santé, ouvre un chemin à l’esprit « d’innovation ». Le Management administratif, ou médical, à des carrefours de réseaux transversaux, est confronté avec des réalités et des prises d’intérêt conflictuels par nature ; il se vit piégé, entre différentes loyautés – suivant qu’ii consulte la base, les partenaires sociaux, ou embrasse les problèmes des patients, ou qu’il rende des comptes à différents échelons de la pyramide décisionnelle.

L’échelle de décision change : Territoires et identités :

De façon pratique, changer l’échelle décisionnelle correspond à changer la façon de penser l’avenir et de poser les questions, et communiquer. Lorsque la mer bouge, et que le vent se lève, il est sécurisant de sentir son bateau bien ancré au port. Lorsque les valeurs de société bougent, ou semblent menacées, la logique des acteurs sociaux épouse la réaction émotionnelle sécuritaire , et chacun tend à se replier sur son territoire ; face à l’incertitude, les réflexes existentiels s’expriment par une radicalisation des pouvoirs attachés aux territoires ; qu’il s’agisse de territoires /pouvoir du politique, du territoire/pouvoir de l’autorité ( son statut social ou professionnel ) , du territoire /pouvoir de sa légitimité ( son savoir ) ou du territoire/ pouvoir économique ( intérêts – corporatifs, ou personnels, ) La Raison de nos jours ne suffit pas à porter les ordres de réalité. La relation cause/effet linéaire, qui a pu trouver des applications dans le monde industrialisé, a ancré l’idée d’un monde stable et prévisible, qui trouvait sa cohérence dans une organisation mécaniste, et pyramidale de la société. Les institutions fonctionnent encore sur le mode taylorien : verticalement en pôles ( entités féodales ?) et horizontalement par la superposition des strates hiérarchiques. Les cases ainsi formatées continuent d’exister avec leurs règles, offrant résistance à leurs frontières. L’échelle d’action ainsi définie est réduite, et la porosité des cloisons presque inexistante.

Nous ne pouvons plus raisonner avec le déterminisme linéaire. L’explication mécaniste du monde et le caractère sacré de la hiérarchie des pouvoirs, se sont heurtées aux théories de l’évolution ; les sciences nous renseignent sur les processus ( souvent inconnaissables) qui régissent nos relations à l’univers et aux processus de vie en général. C’est ce qui révolutionne nos représentations du monde, notre « faire », notre « agir » sur et dans le monde. Sans la matrice idéologique, nos modes de pensée s’ajustent, bousculés par l’instantanéité des communications et l’accélération des changements .

Gouvernance et management : le concept d’intelligence collective, tente de conjuguer l’intelligence des systèmes, et l’intelligence individuelle

L’intelligence collective, concept encore mal défini par les chercheurs, embrasse deux domaines, celui de l’intelligence individuelle ( capacités des acteurs à se projeter au delà de leur périmètre de travail et apprendre des interactions ) et celui de l’intelligence organisationnelle : essentiellement étudiée en ressources humaines et en stratégies (ressource based-view** (Wernerfelt, 1984, Barney, 1991).

Au niveau du groupe ( dynamique ) c’est un concept qui apparaît au croisement des champs du management, des sciences de l’information, de la communication et de la psycho-sociologie.

L’éventail ainsi ouvert peut expliquer les nombreuses théories, ou utopies naissantes, qui attribuent à l’intelligence collective des qualités vertueuses et un potentiel créatif de solutions nouvelles, à l’appui du management. Le piège est « le recyclage », comme reproduction déguisée, des mêmes stratégies qui ne marchent plus.

Ne nous y trompons pas : économiquement, l’entreprise, ou l’hôpital comme acteur socio économique, recherche des réponses utiles , qui puissent constituer un facteur important de l‘efficacité dans le travail. Le management est plus que jamais convoqué par l’impératif de Performance, qui le maintient dans la compétitivité, mais également par l’impératif besoin d’innover et anticiper les évolutions dans son champ de compétences.

 

Vers l’émergence du sens ( temps long) / conscience du collectif ?

Un exemple très parlant dans un article émanant de Evelyne Biausser, chercheuse et Consultante, peut illustrer le propos : il s’agit d’une question d’aménagement territorial : faut-il construire un tram ou augmenter des lignes de train ?

La question du tram ou des trains  :cette question n’obtiendra une réponse pertinente que dans un certain contexte bien précis, bien situé, où la problématique a été bien complexifiée par toutes les logiques des acteurs en présence : la question n’est pas le moyen de transport, (c’est une question illégitime !) ; par contre, la problématique est une question indécidable : c’est le déplacement de la population, pour quelles activités, vers quels territoires, pour quelle insertion, pour quelle paix sociale, pour quel futur, avec quels moyens, pour quel projet sur le territoire, du territoire, engendrant quelle porosité avec quel territoire, quelles populations, quelles activités…etc.

Pour l’auteur de l’article, il s’agit d’un processus qui permet à un groupe d’appréhender l’ensemble des dimensions d’un problème complexe dans le temps et dans l’espace pour déboucher sur une décision. C’est de cette pelote complexe que naîtra le sens de la solution, pas l’inverse. Ce n’est pas l’outil qui fabrique le sens.

La représentation collective est en quelque sorte la Conscience qui ordonnera les scenarios , par là donnera sens aux projets .

Essentialisation des questions

  • Que faisons nous bien, qui change la vie des gens pour qui (et avec qui) nous travaillons ?
  • Comment mesurer notre efficacité ?
  • « Qui » allons nous devenir ?
  • Quelle offre de service a la population? pour quels besoins ?Quelle est notre légitimité, (Autorité ?Ethique)
  • Comment intégrons nous les besoins dans le paysage actuel (interdépendances)

Nous ne cherchons plus les bonnes solutions, nous cherchons les bonnes questions, qui impacteront positivement notre environnement ; nous embrassons ainsi l’horizon des organisations « durables » et écologiques, au sens des interdépendances systémiques.

lefebvremichele2@gmail.com