Stress au travail « Une affaire de manager, pas de docteur »

Coven :

Si vous centrez votre vie sur les oeufs et négligez la poule,

vous vous trouverez bientôt sans unité de production.

 D’un autre côté, si vous ne vous occupez que de la poule sans jamais récolter les oeufs,

vous n’aurez bientôt plus les ressources nécessaires pour vous nourrir, vous et la poule

….

La « performance » au travail ?

Intitulé « Bien-être et efficacité au travail », un rapport remis à François Fillon conclut que « la santé des salariés est d’abord et avant tout l’affaire des managers », qu’« elle ne s’externalise pas et n’est pas une affaire de docteur ».

COMMANDÉ à l’automne au vu de l’émotion suscitée par la vague de suicides à France Télécom, le rapport, signé Henri Lachmann, président du conseil de surveillance de Schneider Electric, Christian Larose, vice-président du Conseil économique, social et environnemental, et Muriel Pénicaud, directrice des ressources humaines de Danone, conclut à « un problème de santé qui ne relève pas de la médecine du travail mais du management ». Après avoir mené une quarantaine d’auditions, les auteurs recommandent de « tenir compte d’indicateurs sociaux dans la rémunération des dirigeants » et de mettre le sujet au menu des conseils d’administration. « La performance économique ne peut être le seul critère d’attribution de la rémunération variable, notent-ils. La performance sociale doit aussi être prise en compte, incluant notamment des indicateurs de santé, de sécurité et de conditions de travail, par exemple le turn over, les accidents du travail, la satisfaction des salariés et la promotion interne. »

Performance collective.

Parmi la dizaine de propositions présentées par le rapport, figure aussi la mise en place de plans d’action dans les entreprises et une meilleure formation dans les grandes écoles, « où l’on forme des élites managériales sans leur parler des hommes ». Les auteurs invitent à préférer la performance collective à la performance individuelle et à prendre en compte l’impact humain de tout projet de réorganisation dans l’entreprise. Ils mettent également en garde contre la place prise par les nouvelles technologies de communication comme Internet, au détriment du dialogue direct.

Christian Larose s’est plaint de l’accueil « consternant » réservé par les organisations patronales : « Elles ne veulent pas bouger sur ces sujets et trouvent toutes les raisons du monde pour dire que la question de la santé au travail n’est qu’une mode. »

Soulignant, en réponse, que « la responsabilité sociale des entreprises est d’abord celle des dirigeants », le Premier ministre a annoncé que le rapport sera discuté le 24 février par le Conseil d’orientation des conditions de travail et qu’il contribuera à l’élaboration du plan Santé Travail 2010-2014, annoncé pour le mois prochain.

Le gouvernement s’apprête par ailleurs à mettre en ligne sur Internet des listes d’entreprises de plus de 1 000 salariés, classées en trois catégories selon les efforts qu’elles prodiguent dans la prévention du stress.

****

 Aller à l’essentiel

Il n’est pas une organisation qui aujourd’hui puisse se soustraire à la mesure de la performance, à l’efficience comparée des services  offerts ; les leviers du manager sont délicats de mise en œuvre, lorsque la pression est trop forte. La littérature nous offre une vision de l’humain sous tous les angles et parfois il m’arrive de penser, que les modèles de pensée sont à réinventer, s’agissant des objectifs de vie : vie au travail, ou vie privée, les équations sont un peu les mêmes : comment vivre bien, et satisfaire nos aspirations ?

Le malaise dans les relations au travail,

et le phénomène de harcèlement : les processus en cause

Harceleur/ harcelé – le couple infernal

Il y a deux ingrédients principaux : il y a la violence et le bourreau, et il y a la victime et sa souffrance.

La difficulté  est d’établir la responsabilité du harceleur  dans l’escalade de la violence. La difficulté est d’interroger l’impuissance du harcelé à contrer la violence.

La difficulté est d’identifier un « profil type » du harceleur, du « méchant » en quelque sorte. La difficulté est d’établir la frontière entre ce qu’il est permis d’exiger dans le cadre d ‘un contrat de travail, et ce qu’il est difficile d’accepter dans l’exécution de ce contrat.

Il n’existe pas de profil type du « harceleur » ; la personne piégée dans le rôle du « bourreau », est souvent perçue comme une personne exigeante : intelligence, savoir faire, bagage de connaissances, la distinguent, et elle développera une ambition naturelle, pour asseoir des projets novateurs, porteurs de valeurs sociales, ou politiques. Une grande puissance de travail. Une grande facilité à faire son chemin,  cumulant  des capacités  et des talents  socialement appréciés :  parler plusieurs langues, sens de l’humour etc.. jusqu’à  exercer une forme de séduction. Ces qualités impressionnent parce qu’elles servent des valeurs sociales hautes. Performance personnelle, réussite sociale, sont des valeurs encore prônées dans notre culture, où  la méritocratie s’exprime par le « statut social ». Où est la faille ?

Si vous vous attachez à la photo, vous ne décèlerez pas de défauts majeurs. Pire vous ne comprendrez pas comment cette personne peut se trouver  en difficulté. .

C’est que la photo est une image ; elle est fixe : la personne analysée se trouve  figée dans une juxtaposition de qualités, déterminant un « profil » ; et notre imaginaire y associe  des sensations, du jugement, des sentiments.

Arrêtez vous un instant , et souvenez vous d’une nouvelle « rencontre » … n’avez vous pas immédiatement ressenti une attirance ou au contraire une réserve vis à vis de cet inconnu ? ….C’est que, à votre insu votre cerveau a « évalué » à partir des données mémorisées, l’intérêt, le bénéfice à fréquenter ce nouvel arrivant dans le groupe : votre cerveau dispose de nombreux critères d’appréciation , suivant une hiérarchie de « valeurs » qui vous est propre. C’est que notre sentiment d’existence  avec l’autre, la qualité de la relation, se joue dans les interactions.

En position de manager, de collègue, d’ami, vous jouez en permanence, le cycle action – réaction. Et les références que vous utilisez sont issues des valeurs qui  définissent « qui » vous êtes : ce qui est important pour vous, ce que vous aimez – ou le contraire bien sûr.

La vie, c’est ce qui met en mouvement. Lorsque vous vous mettez en mouvement, votre cœur bat et votre énergie circule. La vie c’est aussi le risque : vous ne savez pas d’avance ce que vous allez affronter.

Nous apprenons tous de nos interactions, avec les autres, et le monde.  Ce que nous avons appris à décrire de notre réalité est important, certes, mais il y manque un volet aussi déterminant dans la justesse de nos perceptions : c’est « comment » l’autre perçoit la réalité et VOUS perçoit. La plupart des étudiants qui sortent d’un cycle universitaire, ou autre, possèdent un bagage de connaissances impressionnant,  mais ignorent un versant complet de la réalité : celui des autres !  Ce qui se passe dans un groupe, entre deux personnes, c’est aussi de l’ordre du mouvement : la dynamique est le produit des inter – actions.  Et les inconnues sont plus grandes qu’il n’y paraît à première vue. Nous avons besoin de structurer ces déterminants, et identifier les processus en jeu pour guider les bonnes stratégies, les bonnes pratiques managériales.

« Touchez pas à mes valeurs »

L’inter-action est assez simple à illustrer : vous partagez une « action »  dans une relation – à deux ou en groupe.. c’est presque la même chose, si toutefois vous êtes en accord sur l’action.

Sur quoi se fonde l’accord ? ou le désaccord ?

Chacun puise sa motivation, sa passion, dans les valeurs qui le touchent. Chacun se sent investi de « valeurs hautes » et se constitue un territoire personnel (celui où il se sent compris, à l’aise, accepté, adapté etc.. ) ? Chacun recherche la compagnie de gens à qui il se sent apparenté et va confirmer sa « normalité » par l’écho qu’il reçoit.  Je n’ai pas encore rencontré une personne qui fasse « exprès » de produire du mal, ou de la « non qualité ». Je connais la maladresse moi même quand je n’ai pas appris les rudiments d’une discipline – et je fais des erreurs… par ignorance, par distraction, par omission… mais j’aime être plébiscitée par mes pairs et mes proches, pour un talent, les qualités que je m’attribue, en lesquelles je me « re-connais »

Mon constat est qu’à chaque fois que je suis frustrée, déçue, mal-menée, etc…je suis partie prenante dans les conséquences imprévues , désagréables de mes choix. (Avez-vous déjà été trahi par un ennemi ?….)

Est-ce facile à accepter ?La réponse est NON. Non parce que les conséquences sont hors de proportion avec ce que je connais de la situation. Et « l’accident » de vie arrive comme une glissade sur une plaque de glace.

Une théorie veut que les « accidents » de parcours, soient une chance pour nous d’explorer des territoires que nous ne connaissions pas. Explorer hors des limites du connu…

L’un des rôles du  leader est son talent de  montrer aux autres, ce qu’ils ne peuvent pas voir eux – mêmes.

Le développement des sciences de la cognition, nous éclaire du moins sur le « comment » on fabrique  ensemble une réalité. Et c’est cet aspect qui nous occupe dans les relations d’entreprise.

Dans une inter-action , nous partageons la responsabilité de ce qui se passe, ou ne se passe pas.

Il nous appartient de décrire ce qui est attendu. C’est l’action qui est objectivable. Comment mesurer l’efficacité de notre « input », de la nature des ingrédients qui entrent dans la relation ? Règle d’or de la bonne communication..

  • A l’écart qui existe entre ce qui est, au regard de ce qui est attendu. ( les conséquences)
  • A la qualité de votre communication , à la justesse de votre influence .
  • Au temps  dont vous disposez pour vous-même. A la confiance que vous inspirez , au crédit qui est le vôtre….
  • *****

Comment se présentent les symptômes dans le système ? ( organisation )

avant que la crise ne se déclare )

Trois grandes tendances ( déclinées au travers des comportements variés )

Si la « frustration » est la composante qui  résulte de vos interactions ?

 Il existe une distorsion pour vous, ou la personne ou le groupe, entre l’estime de soi et ce qui est renvoyé à la personne ( critiques négatives)

Si le conflit est la composante qui résulte des vos interactions

Vous atteignez un deuxième degré de résistance ; la personne, ou vous même, ou le groupe, se sent nié dans l’estime de lui même, (statut ou indignité ressentie) et il a perdu tout repère ( assurance de bien faire) dans la conduite de ses actions au quotidien.

 Si  le retrait ( sentiment de rejet ) est la composante qui résulte des interactions dans l’équipe, le groupe, la personne  (absentéisme ou dé-négation)

Résistance à toute sollicitation, résultats en deçà des objectifs, une autre degré de démotivation dure est franchi : il y a perte de sens et incohérence profonde. La personne se vit sans espoir, et il n’existe pas d’issue pour elle.

 Quels sont ces processus ?

De façon habituelle, j’entends s’exprimer la crainte des responsables d’exécution, de verser dans la subjectivité (affectivité) des personnes, et aussi la croyance que la rationalité doit mener nos réflexions et les comportements qui s’ensuivent.

 Il s’agit de ne pas de confondre les aspects objectifs d’un problème et les aspects subjectifs, dont les composantes entrent dans l’état problème.

La « rationalité » c’est la capacité à décrire une réalité et d’interpréter les faits au regard de la complexité, de l’intrication de facteurs de causalité des évènements. Il n’existe pas plus de cause unique à un état problème, que de solutions unilatérales dans l’univers de la complexité.

Le harceleur, est celui qui ne « voit » pas où se trouve l’autre, et qui n’interroge pas ses résistances. Le « harceleur » est celui qui va « juger » l’autre sur ses insuffisances.

Le harceleur est celui qui ignore l’impact de son influence dans l’altérité. Le harceleur est celui qui prend la position « haute » : il sait ( la connaissance et la compétence) il sait pour l’autre ( donneur de leçons) il ne doute jamais de sa façon de voir les choses. Il confond (confusion de l’ego) souvent sa « valeur personnelle » et la valeur professionnelle (le statut, sa position hiérarchique, l’argent gagné ) .

Le harceleur aime contrôler – ces « contrôles » sont souvent vécus comme des vexations, ou un manque de confiance ; le harceleur est exigent envers lui même, et donc envers les autres. Il s’abrite derrière la Loi, comme figure d’autorité, à caractère d’absolu, et initie rarement  des relations consensuelles, ou participatives.

Le harceleur est celui qui ne propose pas de soutien, renvoie l’autre à ses insuffisances (juge)  et ne crée pas d’espace solution. La peur de faillir, et une ambition très forte l’exposent à adopter des  comportements rigides et intransigeants.

Il existe des gradations dans la détérioration de la relation, qui crée de la souffrance ; elles suivent le processus (vicieux) qui partant de l’absence de l’estime de soi, instaure une susceptibilité aigüe à accepter toute critique, ou tout changement lorsqu’ils menacent son sentiment d’intégrité ; l’enferment dans sa « psycho -logique »   prédispose le sujet ( en interaction avec ..) à des difficultés à s’inscrire dans les valeurs du groupe, si elles ne  sont pas clairement explicitées, jusqu’au retrait pur et simple ( souffrance, déni , désespoir )

Le harcelé est celui qui a laissé déraper la relation parce qu’il n’a pas posé les limites de son territoire : le socle de son estime personnelle ; il  est « volontaire (++) mais dont on abusera (–) parce qu’il ne sait pas dire « non ».

Le harcelé n’a pas de « référence interne » et il se comporte soit en soumission, soit en révolte, sans argumenter. L’opposition est en réaction à son sentiment de ne pas savoir ce dont il a besoin.  Il ne sait pas qu’il ne sait pas. Il ne dispose pas de choix comportemental, d’alternative, dans cette situation.

Le harcelé est celui qui n’a pas d’autre réponse que la colère , exprimée ou non, lorsqu’il ne se sent pas respecté ( son système de valeurs ) Il s’ensuit du ressentiment et de la défiance, de l’agressivité .. etc.. la violence s’exprime ou non.

Le harcelé ( degré de démotivation dure) est celui qui préfère se retirer plutôt que d’affronter les reproches, ou les accusations qui lui sont prodiguées ; il ne voit plus de sens à son faire, se sent rejeté, ignoré, disqualifié, et va devenir insensible et se protègera  par une carapace, forgée à la mesure de l’ancienneté du problème. Il n’est plus accessible à la relation

 Les processus multiples en jeu, au sein des organisations, et la satisfaction de différents critères en jeu.

Une enquête réalisée aux EU en 2010 explique le désintérêt grandissant des salariés d’entreprise, pour un pourcentage croissant., et atteignant un score supérieur à  50 %.  De nombreuses hypothèses (Charles Wegrzyn ) sont avancées pour expliquer ce taux  significatif d’une baisse de satisfaction , au rang desquelles sont cités : 1) la pression croissante exercée par  le contexte économique   2) l’instabilité grandissante   3) comme résultante un climat de guerre et de combat acharné pour la survie.  « Au final,  il s’agit de satisfaire à une  politique de chiffres ». D’autres observateurs (Akhil Aggarwal ) dénoncent l’absence d’intérêt porté aux employés, dans un nombre grandissant d’entreprises et de business, et l’obsession exclusive du profit. Phil Clark remarque que les emplois à haute valeur d’expertise, se heurtent à une absence de lisibilité des résultats – liés au long terme,   et ainsi ces employés ne perçoivent pas une valorisation satisfaisante de leur  investissement professionnel, comme ce fut le cas dans un passé récent.  . John Alexander remarque que les salariés,  témoins, ou victimes de performances managériales pauvres, ou  irresponsables ( emplois  seniors) supportent mal que par ailleurs les rétributions de ces derniers ne soient affectées en conséquence.  » E. Shields pointe également un autre facteur influençant la démotivation de nombreux salariés : la croyance que le job qu’ils occupent  doive contribuer à une réalisation personnelle ; l’idée que leurs talents particuliers s’expriment de la meilleure façon qui soit au sein de l’entreprise et qu’ ils en reçoivent une gratification personnelle. Ceci est un beau rêve,, mais dit-il je pense que ces gens là se préparent à de grandes déceptions.  ***

 A quoi mesurez-vous « la satisfaction » au travail ? de quelle satisfaction parle-t-on ?

Ce que pointe la « crise » , lorsque le phénomène de « harcèlement » est nommé, c’est de fait,  que la crise de confiance dans l’organisation ( le système) est entamée, à des degrés divers;  c’est  sans doute aussi, pour l’individu ou le collectif, l’effondrement d’un ensemble de  certitudes acquises au fil du temps. Il n’existe plus d’horizon visible.

Dans la relation managériale, on mésestime dans notre culture, l’importance de l’écho positif, nécessaire à l’équilibre de chacun, dans son besoin d’existence dans le regard de l’autre.  L’estime de soi se construit avec ces matériaux.

La satisfaction, celle du client, celle de l’employé, celle du manager, celle de l’actionnaire, ressortent eux de critères d’appréciation différents : chacun y joue son intérêt ; on investit du temps, ou de l’argent, et on en attend la rétribution ( pécuniaire) prévue au contrat . Ou bien la prestation qu’on est en droit de recevoir.

La seule façon de trouver un accord entre deux parties prenantes, quand les intérêts divergent, est d’obtenir une clarification des attendus. De la confusion naissent tous les divorces.

Comment  différencier « la valeur créée » , avec l’équipe, ou le groupe, d’en décrire les attendus, et la « gratification» professionnelle issue du sentiment d’existence dans le groupe ? Il existe une urgence à distinguer la responsabilité de satisfaire au contrat de travail, et  la responsabilité qui échoit à chacun d’entre nous de satisfaire de réaliser dans sa vie des objectifs , soumis à des critères hautement personnels.

A quoi saurez-vous (spécifiquement) que  vous aurez atteint votre objectif ? 99 fois sur 100, nous nous présentons à une réunion, à un recrutement, une rencontre, un coup de téléphone, etc.. mus par des émotions très diverses, rarement nous nous demandons à quelles conditions nous serons satisfaits de notre  prestation, ou de celle d’autrui ( interactions) . Rarement nous nous demandons à quoi l’autre saura qu’il satisfait des attentes spécifiques ?

 Lorsque nous sommes dans un registre professionnel, les critères de satisfaction (clients, ou employés)  souffrent souvent de mystification, parce que la subjectivité n’est jamais parlée. C’est que la subjectivité, est confondue avec l’intimité du sentiment de soi., et donc l’intégrité de la personne. Du point de vue systémique, la subjectivité est traitée comme une donnée descriptible de la réalité, des niveaux de réalité  interférant dans la communication ; la subjectivité est considérée pour ce qu’elle  participe à l’élaboration des règles du « vivre ensemble », mais aussi de l’appréhension du développement professionnel : nous parlons de capacités à apprendre, et d’opportunités à découvrir et développer des talents, voire transformer des trajectoires. La place de l’humain est considérée dans la création de richesse, et se mesure en points de productivité gagnés, tant d’un point de vue quantitatif, que du critère de différenciation positive dans la concurrence.

C’est une référence à d’autres modes de penser le monde : il n’existe pas de causalité unique à un phénomène, mais un ensemble de  conditions favorables, ou défavorables à l’apparition d’un événement. Face à une crise, il n’existe pas de réponse univoque. De même une bonne stratégie n’est jamais qu’une probabilité qui gagne à s’enrichir d’une bonne connaissance du contexte où elle est censée se déployer ?

Cette flexibilité mentale s’apprend  rarement à l’école – et pourtant  elle devient  indispensable  dans l’actuelle mondialisation des échanges. Ni pensée linéaire, ni pensée unique, le challenge est d’importance.

L’entreprise est le lieu où on crée de la richesse. Les processus d’acquisition dans un contexte industriel, suivent des modes opératoires faciles à mettre en place . Ce qui est plus difficile, dans la complexification des échanges économiques aujourd’hui est  l’élargissement du spectre de la conscience, où l’homme éduqué et connaissant participe, avec son intelligence à  la création de valeur.  Ce qui est plus difficile, c’est de gérer les incertitudes inhérentes au risque, celui de l’impermanence, celui des interdépendances, et la vitesse de la circulation des connaissances, de la rapidité de l’obsolescence des connaissances …

La question de nouveaux repères se pose avec acuité. Comment concilier la modernisation galopante, et l’altérité éthique ? A-t-on besoin de donner un autre contenu aux valeurs de « progrès » ?

 Les nouvelles postures du management

et le développement du leadership

La pensée  systémique ( stratégique) s’attache à décrire les processus qui mènent à l’impasse.  L’impasse est une résultante, et si le but recherché est la performance, l’efficience du service, vous ne ferez pas l’économie de rechercher les causes des dysfonctionnements, à quelque niveau de réalité qu’ils se posent.

La recherche de causalité s’agissant des résistances récurrentes du système et de situation de crise, ( perte de confiance allant jusqu’à la démotivation grave ) est ici schématisée sous forme de tableau.  Le concept  évoqué, de « processus identitaire » est plébiscité par les acteurs, pour ce qu’il clarifie les ressorts motivationnels, et restitue  à chacun la responsabilité de définir ses attentes , et distinguer les attendus du contrat professionnel.

Parce que le contrat de travail est plus que jamais à la croisée de l’économique et du social,  le facteur humain demande « reconnaissance » et  écoute appuyée de son besoin le plus fondamental : le respect qui le confirme dans sa dignité. 

Le traitement des situations de crise individuelles ou collectives, ressortent d’une « expertise », et d’un accompagnement, qui s’appuie sur une méthodologie éprouvée , facile à dérouler, si l’ensemble du système (exécutif) se sent partie prenante. La DRH est principalement associée  au titre de la gestion des carrières et compétences, création de référentiels  de qualité  du management, et médiations internes.

 Le cercle vertueux et les  impacts du climat de confiance, renvoient au message reçu par la partie du cerveau, associée à notre sentiment de satisfaction essentielle ( = je suis une personne OK, normale, appréciée etc.. )

 A l’inverse, dans les deux tableaux qui suivent, les poisons toxiques, et les effets corrosifs associés : les messages de «  non sponsorship »  ou « sponsorship négatif » renvoient à la causalité des crises,   touchant le cœur identitaire (individuel ou collectif ) ; ce sont alors les capacités cognitives qui sont affectées : qu’il s’agisse des environnements professionnels  ou  éducatifs de façon générique.

Applications :  le « master degree »  leadership

La création du cercle vertueux :

les rôles du manager mentor,

et du  « manager sponsor » (celui qui donne du crédit) sont partie intégrante des apprentissages du leadership

 Le management de nos jours est pressé de rendre compte de  l’efficience des processus, de la notoriété et l’image de marque de l’organisation, de son leadership au plan d’une concurrence internationale ; et l’attractivité de talents est déterminante pour maintenir le niveau requis de créativité. Cependant, le divorce grandissant entre les besoins de stabilité et de sécurité des employés, conscients de la valeur créée dans l’entreprise, et les attendus de stratégies de survie à court terme,  brouillent la lisibilité des objectifs  à long terme des entreprises.  Au delà du contrat de travail, se profile  la nécessité grandissante d’un « contrat social » qui n’est pas étranger au besoin de cohérence ressenti au sein des organisations.

Gageons que les valeurs de l’humain restent le ciment  des interactions productives de valeur sociale.

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