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Le pouvoir du regard de l’autre

Ce regard vous dit : « tu es différent », à mes yeux et je sais que tu seras « une personne spéciale » parce que j’aime ton sourire, j’aime ta vivacité, j’aime ton adresse, j’aime ces belles et longues mains de musicien, je suis amusé parce que tu dis, je suis admiratif de ce que tu fais, je suis étonné de la façon qui est tienne de traiter la situation..

Je « te » vois ..

Gertrude Stein pose devant le tableau peint par Picasso à ses débuts..Elle accepta l’image virile et hiératique que le peintre lui avait donnée…

gertrudegertrude Stein       et lorsqu’elle adopta au cours des années 1930 une coupe à la garçonne, Picasso et elle constatèrent que la ressemblance se confirmait définitivement 

écrivaine

 

Gertrude Stein consentait à ce travail de cristallisation de sa personne et l’alimentait sans doute….Ainsi ce portrait est-il une œuvre commune au peintre et au modèle. Non seulement les deux protagonistes fondent au fil des poses, leur amitié et mettent en commun leur expérience de la réalité, et de sa traduction en peinture ou en littérature, mais encore le peintre élabore l’image de ce que Gertrude Stein allait devenir un écrivain exigent, moderne, longtemps rigide

Se connaître, puis se reconnaître, renvoyer à l’autre le miroir de ce que la personne exprime de son être … ce sont les vraies impressions pourtant que l’on garde dans sa vie, de ceux qui ont compté et pour une part, influencé le cours de notre existence.

Ce qui suit retrace un épisode de la jeunesse de Picasso, de la « période rose » et me semble illustrer merveilleusement combien le talent a besoin pour se construire, du regard encourageant de l’autre. Et la relation reste « intéressée » au sens où chacun en retire une influence bénéfique. A chercher l’intériorité qui nourrit la relation, on ne peut que parfaire et préciser les talents de vie qui sont en gestation au fond de nous mêmes…

Il a fallu plus de quatre vingt dix séances de pose pour que Picasso parvienne à livrer une image de celle qui, bravement chaque jour traversait Paris, pour s’enfermer dans l’atelier du bateau lavoir sur la butte Montmartre. Et qui marchant au retour, inventait sa littérature. A la fin du printemps 1906, on peut voir l’œuvre dont tout le monde sembla satisfait, excepté le peintre. Il effaça la tête déclara qu’il ne voyait plus son modèle, boucla son atelier, partit à Gosol, petit village espagnol.

A son retour il reprit le portrait, posa un masque sur le tronc émergeant du velours marron que portait Gertrude Stein et affirma qu’elle s’y reconnaîtrait un jour. Durant l’été la figure avait basculé dans une stylisation inspirée des sculptures ibériques que Picasso venait de découvrir au Louvre, et qu’il allait accentuer jusqu’aux sauvageries des Demoiselles d’Avignon..

Croire au génie du peintre : Gertrude Stein était l’écrivain qui avait reconnu le talent de Picasso, avait posé pour lui, l’avait soutenu….

Car il fallait aller vers Picasso, en cet automne 1905 où ils se sont rencontrés. Il fallait poser pour lui, acheter ses œuvres, le suivre au cours de ces intransigeantes métamorphoses. Et c’est bien ce que Gertrude Stein a fait, pressentant peut-être combien la gloire de Picasso contribuait à la sienne, combien le génie du peintre attesterait de son génie d’écrivain. Gertrude Stein n’était plus seulement un écrivain américain à Paris. Elle était l’écrivain qui avait reconnu le talent de Picasso, avait posé pour lui, l’avait soutenu. Et plus Picasso devenait célèbre, et plus sa position à elle devenait flatteuse. …

Jusqu’à ce que ce que ce portrait , qu’elle a conservé toute sa vie, soit accroché aux cimaises du Metropolitan Museum de New York ; auquel elle l’a légué après sa mort en 1946.

De nombreux leaders talentueux de par le monde, partagent différentes facettes de génie et de talents. Nous ne sommes pas convaincus que nous deviendrons tous des génies, et qu’à la faveur de notre intelligence, nous marquerons le monde ; et pourtant, la différence que nous pouvons créer, chacun à notre mesure est immense, et sans autre limite que celle que nous déciderons.

Ce qui est rarement évoqué, c’est l’environnement au sein duquel ces génies ont su évoluer. Si vous y pensez, comment révéler quelque chose sans révélateur ? Il existe dans certaines interactions un effet stimulant où un génie prend confiance, persévère jusqu’à trouver la justesse de son intention … comme aiguillonné par un autre génie

Qui ne garde dans son for intérieur, avec émotion, l’image d’une personne qui l’a touché particulièrement, parce que justement elle a su lui renvoyer un regard. Ce peut être une figure familiale, un ami, un instituteur, un médecin, un voisin, un étranger… un héros mythique à nos yeux… un manager….un leader ? Ce regard vous dit : « tu es différent », à mes yeux et je sais que tu seras « une personne spéciale » parce que j’aime ton sourire, j’aime ta vivacité, j’aime ton adresse, j’aime ces belles et longues mains de musicien, je suis amusé parce que tu dis, je suis admiratif de ce que tu fais, je suis étonné de la façon qui est tienne de traiter la situation.. je « te » vois ..

 La puissance que donne ce regard est expérimenté par chacun d’entre nous, lorsque nous « sommes en amour » ( expression d’une petite fille de quatre ans) Avant de se transformer en lien, enrichi de promesses, et nourri par un engagement responsable, la séduction contient en elle les graines de ce pouvoir .. du reste sans cette illusion**, engagerions nous notre devenir ?

Cette confiance là, c’est comme une lettre de crédit : certains peuvent initier une vocation, parce que ce regard là a su les toucher, au cœur de leur être, leur a donné un sentiment fort d’être quelqu’un…

 Nous avons tous trouvé sur notre chemin ces personnes, qui ont su nous remarquer.

L’estime de « soi » passe essentiellement par la confrontation positive du regard de l’Autre.

Reconnaître le talent chez l’autre, c’est se reconnaître aussi dans ce même talent. L’effet de contagion positive se fabrique à partir de cette capacité à enrichir le spectre de nos perceptions. C’est dans la réciprocité de l’attention, que peut se produire cette magie. L’engagement, la complicité tant prisés dans les bonnes équipes, sont un effet du travail de cristallisation…

Cristallisation de quels sentiments? de la douceur d’un enveloppement fait d’indulgence et de foi en notre capacité à dépasser l’obstacle;  du soutien bienveillant quand nous ratons une marche; de l’accompagnement maîtrisé quand nous ne savons pas prendre une décision;  du rappel aux règles  du jeu, lorsque nos comportements sont injustes, de l’encouragement quand les résultats ne sont pas encore présents, de la gratitude quand des efforts ont été consentis pour la réussite collective; le sponsor nous renvoie l’image positive de notre contribution à ce qui a bien marché : en validant une expérience,  quelques que soient les petits accrocs du cheminement,   qui ne ressent pas à ce moment la satisfaction de faire « corps » avec les autres, confortant  ainsi l’estime de lui même?

Le rôle du mentor….. celui qui soutient vos efforts, joue le rôle du sage expérimenté

Le rôle du sponsor est celui qui vous reconnaît les talents et investit avec vous pour l’avenir

Ces attitudes qu’on se souhaite dans notre environnement ne sont pas « naturelles » , encore moins spontanées. Exercez vous dans un cercle d’amis, à exposer un projet : combien d’encouragements recevez vous? L’assemblée rivalisera de motifs à vous décourager : les difficultés, le danger, les moyens financiers .. etc..

C’est que les peurs se présentent immédiatement sur la ligne de départ : peurs prudences, peurs issues de traumas du passé, peurs protectrices, peurs fantasmées …. La confiance est tuée par la dramatisation du risque  : le philosophe Jankélévitch disait de l’existence : à partir du moment où ça respire et que le cœur bat : j’existe ! Plus déterminant est le moment  où j’ose faire un pas dans l’inconnu ..faire mouvement vers l’inconnu me donne le sentiment du risque de la vie ! et c’est autrement difficile ! (  mieux vaut ne pas me lancer du haut d’une falaise, si je n’ai pas appris à voler ..)

La confiance , n’est-elle pas au final un « acte de foi » ancré dans la connaissance de mes limites? Il existe dans la  langue anglaise trois mots différents pour la confiance : « faith » ( croire en un futur)  trust ( des contrats qui paraphent une entente sur des transactions ) « self esteem  » ( croire en soi ) Trois concepts qui s’entrecroisent, s’entrechoquent, interagissent,   et suggèrent de  porter un regard critique sur notre propension à croire , porter foi à la parole de quelqu’un, sans valider l’honnêteté des parties prenantes. A quoi saurons nous que tout se passera bien? …A quoi allons nous mesurer que les attendus du Projet, projet de travail projet de vacances, projet de vie etc.., correspondent à la réalité? ( la nôtre? celle de l’autre? celle de l’équipe? )

Le Jugement  critique destructif

serais-je abusé sans le savoir?

serais-je abusé sans le savoir?

L’attitude mentale qui tend à déprécier tout ce qui dépasse son intelligence, est à l’opposé de la description qui précède.  La défiance est à l’envers de la confiance. Où se trouve le curseur dans notre cerveau? Existe-t-il un curseur qui indique la limite entre le bon et le mauvais, le laid et le beau, le juste et l’injuste, le vrai et le faux … Voilà le philosophe qui s’annonce… Voilà le scientifique qui teste, voilà le psychologue convoqué pour soigner,  voilà l’historien qui cherche une loi statistique, voilà le sociologue qui explique; voilà le religieux qui porte les Lois des Dieux…voilà le fou qui s’amuse …

Le concept de la confiance est décidément très transversal…

C’est que poser sa confiance, est un acte qui engage : avez vous déjà été sollicité pour « cautionner » un prêt bancaire? Si vous gardez en tête qu’en cas de défaillance, c’est vous qui paierez la facture, comment réagissez vous?

Lorsque vous vous sentez »trahi » dans la confiance que vous portiez à une personne, qui accusez – vous?

Pourtant au plan psychologique la « trahison » n’existe pas : ce sentiment est la conséquence d’un manquement à « soi » ; c’est dire la force de la foi que nous engageons pour croire que quelque chose est possible !

Lorsque nous sommes « déçus » pourtant, nous recherchons la « faute » , la « cause » « l’explication » … nous avons besoin de comprendre! notre cerveau a besoin de rétablir la cohérence !Tout ce qui contrarie notre « foi » , ce que nous tenons pour « vrai » , doit nécessairement être invalidé. Pour rappel, cette très ancienne fable d’Esope :

Un Renard meurt d’envie de manger des raisins. Mais en dépit de tous ses efforts, il n’arrive pas à les atteindre. Il sont trop hauts. Le renard se trouve dans un état émotionnel extrêmement désagréable. Il n’obtient pas ce qu’il désire. C’est alors qu’il devrait s’avouer qu’il est incapable d’atteindre son but pour la simple raison qu’il est trop petit, qu’il ne peut pas sauter aussi haut et qu’il ne peut pas voler. Mais le Renard choisit de se tromper lui même. Ces grappes valent-elles vraiment la peine d’être convoitées ? Après quelque temps, le renard est convaincu que le jeu n’en vaut pas la chandelle. Ces raisins sont surement trop verts pour qu’on s’efforce de les obtenir.

L’art de déprécier tout ce qu’on ne maîtrise pas est très répandu parmi les êtres humains. Cela allège considérablement la conscience. En effet les dissonances cognitives sont généralement difficiles à supporter. Nous n’aimons pas du tout ne pas satisfaire à nos propres exigences.

A suivre : comment ne plus subir la critique destructrice?

Comprendre d’où parle le Juge.

Comment reconnaître le Juge destructeur et le stopper?

Que se passe-t-il pour vous quand une personne d’Autorité vous « trahit »?

Une étude de cas, pour les personnes aux prises avec leur doute

A ceux qui en font la demande,   chapître du e-book » Le doute constructif » pourra être téléchargé gracieusement

demande par e-mail à

lefebvremichele2@gmail.com

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Une classification décoiffante des managers

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Une classification décoiffante des managers

Le Professor Mitch Maidique,, a partir des travaux de  Jean Piaget, Lawrence Kohlberg, and son collègue, Robert Kegan produit une étude statistique réalisée à partir d’une question simple : question adressée à des responsables d’organisations :

Pour « qui travaillez –vous » ?

Au service de « QUI » et de « Quelles valeurs » mettez-vous vos talents ?

Mitch Maidique ***  is Professor of Management and executive director of the Center for Leadership in the College of Business Administration at Florida International University.

L’exercice commande  trois illustrations pour chaque item revendiqué ..

La hiérarchie établie, apporte plus de renseignements sur la motivation et le type de leadership du candidat, que beaucoup d’autres tests de personnalité, ou profils de personnes testées pour leur parcours professionnel.

Le management est désormais invité à répondre de la motivation de ses équipes, et éventuellement à décliner des mesures appropriées à maintenir cette motivation haute; pour le bénéfice direct des employés, pour le bénéfice des clients. La question souvent posée au management est : comment motiver les autres? La réponse évidemment est : vous ne pouvez pas motiver qui que ce soit ! Vous pouvez simplement créer les conditions pour emmener l’adhésion des gens. Quelles sont ces conditions ? Si la réponse est simple, le process l’est moins. La motivation suppose que les gens vous, font crédit, ou croient au Projet, ou s’investissent pour le futur. Les gens ne s’investissent que s’ils se savent partie prenante du projet. Il sont besoin de comprendre les développements, et y participer, il sont besoin de mesurer leur contribution,de prendre part aux décisions, et se sentir valorisés dans les succès obtenus.

Mesurer en conséquence les degrés d’implication des managers, et l’engagement conséquent, leur capacité  à emmener les équipes,  prend tout son sens, si on élucide les ressorts de leur propre motivation. Plus l’empathie est présente et plus la personne risque d’offrir loyauté et engagement sur des objectifs convenus.

Les premiers échelons correspondent (indépendamment du niveau d’intelligence ou de connaissances acquises, ou du statut socio professionnel ) à des stades de maturité repérables : les sujets peu différenciés de leur univers perceptuel, et de leur conditionnement d’origine, se comportent de façon ego centrée, contrôlés par des pulsions et focalisés sur la recherche de satisfaction de leurs besoins ;  leur socialisation est ainsi limitée à l’horizon de leur propre survie.

Ainsi :

  • Les sociopathes : (niveau 1)identifiés comme foncièrement a-sociaux ils montrent très peu d’empathie et enclenchent des processus destructeurs, envers eux-mêmes, envers les autres, ont peu ou pas de respect  pour les règles. Ils ne représenteraient qu’un faible pourcentage de la population (moins de 1%) majoritairement des hommes.
  •  Les opportunistes ( niveau 2) se demandent d’abord : qu’y a-t-il à gagner pour moi là dedans ? « Soi et sa carrière » : ceux qui ne se satisfont jamais de ce qu’ils ont. Les opportunistes aiment les possessions, et accumulent des richesses. Ils se comportent en hommes de pouvoir, et pour défendre leur territoire, ils n’ont pas d’hésitation, ce sont des guerriers :  soi/ pas soi ; ils représenteraient 30% des effectifs.
  • Les suiveurs caméléons (niveau 3) qui  fuient et le combat et se déguisent au gré des circonstances, compteraient environ pour 15% dans les rangs. Influençables,  ils sont en général instrumentés par d’autres :   références personnelles absentes et instinct de survie développé .
  •  Ensuite (niveau 4) viennent les « performants » (40%) très prisés dans les organisations puisque ceux là ne questionnent pas le système et appliquent rigoureusement les règles édictées par la hiérarchie ; il se révèlent des auxiliaires précieux, dévoués à l’idée qu’ils sont  partie prenante du système et identifient  leur rôle à la notoriété ou au prestige de l’organisation.

Un bémol d’importance : l’ambition personnelle, a pour effet de substituer les besoins du plus grand nombre, le besoin du sujet à se hisser au top : ceux-là travaillent en fait pour l’idée de leur grandeur et risquent des erreurs de stratégie par absence de discernement ( confusion de l’ego qui se présente au cours de l’histoire, lorsque les succès euphorisent le sujet  sensible à la « reconnaissance sociale » )

Ils  prennent littéralement racine dans le terreau de l’entreprise, et remportent des challenges remarqués. Ces succès ont parfois des effets dévastateurs, lorsque des choix stratégiques engagent l’avenir de l’entreprise, dans l’ivresse des performances acquises. La performance à coups de bluff ,pour des résultats immédiats,  sans vision stratégique, est le pire ennemi du développement à moyen et long terme.

Un exemple rapporté par Pr Maidique  est celui de du constructeur informatique HP – qui  fut dans les années 80, un des leader sur son domaine ; le succès faisait dire à son président : je suppose que nous avons trouvé le moyen de faire de meilleurs produits que nos concurrents.  Sous la houlette de l’un des CEO, Mark Hurd, les actions de HP ont doublé, et consacré l’appétit de richesse et de succès de nombre d’actionnaires ; ce résultat fut notamment obtenu par la compression des budgets de la recherche, qui sont passée de 6% à 2,5 % du chiffre d’affaires. Les marges de profit ont immédiatement confirmé la confiance dans l’avenir de cette entreprise.  L’absence de discernement de Mark Hurd, sur l’impact de l’appauvrissement de  la ressource intellectuelle et créative de l’entreprise, explique cependant la position actuelle de l’entreprise. Où en est HP aujourd’hui ? son dernier produit innovant : le « touch pad », a fait une entrée tardive sur le marché quand le Ipad dominait déjà les ventes.

Un des exécutifs de HP s’exprimant dans Wall Street Journal, dit « nous sommes le numéro 5 dans une course partagée par 4 concurrents »..

  •  Les « bâtisseurs » (niveau 5)  sont des sujets d’exception, (10%) qu’on cherche à modéliser : ces leaders s’inscrivent sur le long terme et ne se laissent pas séduire par les mirages des profits à court terme, ni impressionner par les spéculations  des places boursières. Ils ont développé une connaissance avec la  conscience des systèmes les plus étendus et embrassent des projets ambitieux pour leur organisation, et la société. Ils influencent leurs pairs par leur énergie, le sens de leur intégrité, et leur enthousiasme.  Ils sont à l’origine de grandes réussites, qui ont impacté notre vie.
  •  Les leaders « transcendants » : si les « bâtisseurs » sont des exceptions, plus rares encore, (5%)sont les leaders « transcendants » (Le niveau 6) qui ont su catalyser des tournants majeurs  dans la marche du monde ; le Pr Maidique explique qu’ils ont acquis le sens d’une « transcendance » et ont su dépasser leur parti politique d’origine, par exemple, ou groupe ethnique, ou racial, ou culture d’origine. Ils ont comme Nelson Mandela  appliqué des valeurs universelles, dépassant la souffrance de  l’opprimé, celle qui accompagne  la violence libératrice, et la haine raciale retournée contre l’oppresseur.

Ce sont des  citoyens du monde, qui invitent à reconsidérer l’échelle du Beau, du Bon et du Juste, comme valeurs refuge, avec le concept d’universalité du caractère humain.

 

niv

 

%

 

type

 

QUI servent-ils ?

 

Mode de pensée et d’action

 

6 5% transcendants Société (civilisation ? ) Pensent au delà de l ‘institution qu’ils gouvernent en s’assurant que l’institution progresse bénéficiant à la  communauté la plus large
5 10% Bâtisseurs institution Contribuent à faire avancer l’institution et les autres,  par leurs talents
4 39% Les performants Obéissent à des normes édictées au dessus d’eux (non questionnées) Ils participent à exécuter les tâches plient aux injonctions venant de plus haut ( hiérarchie, conseil d’administration, etc. ) sans autre questionnement
3 15% Les caméléons Suivent les courants et les vents Ils s’adaptent à l’environnement et peu importe le groupe, ils se trouvent souvent instrumentés par les autres
2 30% Opportunistes Eux-mêmes Les opportunistes n’affichent aucune considération pour leurs « amis », famille ou société ou institution ; ils ne servent qu’eux-mêmes, et ne pensent qu’à leur propres bénéfices (carrière ou autres)
1 1% sociopathes personne Individualité destructive. Personnes  ne sachant se situer

 Parce que  notre époque se prête désormais à l’obligation de résultats chiffrés,  il est intéressant de trouver des variables de comportements, engageant les ressources de l’entreprise ou de l’organisation ;  Il existe des marges de productivité avérées, si l’on retient que le temps passé à ce qui est important pour la personne, ne l’est pas pour  l’ensemble des autres parties prenantes dans l’organisation .…

Efficacité, performance ou efficience, que défendons nous ? Quelles inférences entre la société, le fait politique et le vecteur économique qui règle désormais les échanges mondiaux ?

Plus spécifiquement se trouve questionnée la place de l’homme, qui a choisi la modernité et la liberté de choisir son destin, sans tutelle autre que celle de la Raison au service de valeurs universelles. Composantes civilisationnelles ?

Ainsi le charisme de certains managers peut contrarier le destin d’une grande entreprise : ils ont ce talent de capter l’adhésion de leurs collaborateurs ; mais sans le discernement (valeurs ? pertinence de la vision ? intégration de la complexité ) des effets à moyen terme de décisions stratégiques  sensibles,  ils peuvent endormir l’esprit de créativité et provoquer la perte  l’avantage concurrentiel.

La confusion des valeurs est  à l’origine de nombreuses  décisions

Le CV, c’est un peu la rencontre amoureuse : on montre ce qu’on a de meilleur, le but étant de séduire .

Les valeurs ( ce qui est important pour la personne) sont ce qui dans la durée vont révéler la fiabilité, l’intégrité, la loyauté, la capacité à créer la confiance, la crédibilité, l’ouverture aux autres, la capacité à soutenir et valoriser l’équipe, transmettre des savoirs, mettre en confiance, stimuler les initiatives, encourager les talents, accepter l’erreur, faire crédit aux autres des  initiatives heureuses, leur renvoyer une image positive des succès obtenus, ….

 Les qualités essentielles du leadership, personnel ou professionnel, peuvent contenir en deux capacités majeures :

 A) Savoir jouer le rôle de  plusieurs avatars et penser comme eux, sentir comme eux et comprendre les ressorts de leurs comportements – sans se départir du « tout » dont il émane (sa propre perception de la réalité) : savoir accepter la critique (évaluations) et la transformer en dynamique de progression (à titre personnel, ou au titre de la conjoncture)

B)  gérer son temps de vie : remplir son agenda des rencontres qui nourrissent les projets et rendent compte de l’adéquation entre ce qui est dit et ce qui est fait ; déjouer les pièges de la distraction. Se trouver en cohérence avec un système de valeurs éprouvées.

Les capacités accolées aux expertises professionnelles recouvrent de nombreux chapîtres (communication, tenue de réunion, médiations, résolution de conflits, structuration des projets, planification , ordonnancement, coaching, etc. .. tout cela s’acquiert et s’expérimente.

 Certains leaders sont passionnés, mais ils ne sont pas efficaces pour soutenir leurs équipes. Le soin apporté aux ressources humaines veut que soit mesurée l’attention portée aux équipes, pas seulement en terme d’exigence, mais de soutien réel dans les difficultés au quotidien.

On ne s’improvise pas « bâtisseur ». On en connait des légendaires.

Leur but n’est pas ‘accomplir une prouesse, mais  d’inspirer les autres, leur proposer du sens quand ils doutent, d’assurer le long terme, et la performance au présent. C’est cette souplesse qui donne de la force, et leur évite les pièges de la tentation de l’immédiat (les mirages du marché, les alléchants gains spéculatifs). Ils s’inscrivent dans une vision ambitieuse du futur de leurs organisations ( R&D) et contaminent l’ensemble des acteurs avec leur enthousiasme, et le sens de leur intégrité.  Ce sont ceux qui inspirent des livres, qu’on cherche à modéliser, à comprendre et qu’on porte aux nues

commnentaire vivement apprécié